Kapitel 7

Martin Walter, Vice President Finance and Controlling Asia Pacific, und Fua Nipah, Vice President Global Shared Services, haben sehr früh in ihrer Karriere erste Erfahrungen als Führungskraft im internationalen Umfeld gesammelt. Mit Fast Forward sprechen sie über interkulturelle Herausforderungen, Führungsstil und Teamwork.

Martin, bist du eine gute Führungskraft?

Martin Walter: Das müssen die beurteilen, mit denen ich zusammenarbeite. Sicher stehe ich nicht morgens auf und denke, jetzt bin ich eine gute Führungskraft. Es ist etwas, woran man ständig und kontinuierlich arbeiten muss. Ich reflektiere mich selbst, überlege, wie und warum manche Situationen gut oder eben nicht so gut liefen – und zwar regelmäßig, nicht an einem Tag im halben Jahr, sondern auf der Hinfahrt zur Arbeit, während der Heimfahrt, in der Pause zwischendurch. Wer heute eine gute Führungskraft ist, ist nicht unbedingt morgen oder übermorgen auch noch eine gute Führungskraft, und wer nicht ständig bereit ist dazuzulernen, wird irgendwann abgehängt.

Steckbrief Martin Walter

Martin Walter ist Vice President Finance and Controlling Asia Pacific bei MANN+HUMMEL in Singapur. Der 35-Jährige war zuvor an MANN+HUMMEL Standorten in Deutschland, Brasilien, China, Indien und Großbritannien tätig.

Niemand wird als gute Führungskraft geboren, aber man kann sich vieles erarbeiten.

Fua, hattest du einmal das Gefühl, abgehängt zu werden?

Fua Nipah (lacht): Eventuell beim Sport. Als Führungskraft eher weniger. Aber ich hatte gerade bei meiner ersten Führungsaufgabe auch Hemmungen. Wie Martin sagt, man muss kontinuierlich daran arbeiten, eine gute Führungskraft zu sein. Ich hatte sehr viel Glück mit meinen eigenen Führungskräften und war mir daher anfangs nicht sicher, ob ich diesem Anspruch selbst auch gerecht werden könnte. Die Empfehlung meines Vaters, der in Führungsfragen ein wichtiges Vorbild für mich ist, war, natürlich zu bleiben, mich nicht zu verstellen, mich aber auch nicht zu unterschätzen. Das versuche ich auch heute noch, und ich glaube, das funktioniert sehr gut.

Steckbrief Fua Nipah

Fua Nipah ist nach Stationen in Deutschland, Indien und China als Vice President Global Shared Services am Standort Ludwigsburg tätig. In seiner Funktion leitet der 40-Jährige ein Team von rund 460 Mitarbeitern in den beiden MANN+HUMMEL Service Centern in Indien und Tschechien.

Als Führungskraft muss man lernen, Verantwortung für eine Gruppe zu übernehmen und Entscheidungen für diese zu treffen.

Ihr seid beide bereits sehr jung in eine Führungs­position gekommen. Hattet ihr das Gefühl, dass euer Alter eure eigene Arbeit, und wie ihr von anderen wahrgenommen werdet, beeinflusst?

Nipah: Bis jetzt hatte ich nicht das Gefühl, dass das Alter eine Rolle spielt. Als ich meine erste Führungsposition in Indien übernommen habe, waren die meisten meiner Kollegen im Führungskreis älter als ich. Ich wusste, dass sie erfahrener sind und ich von ihnen besonders im Hinblick auf lokale Besonderheiten lernen kann. Es ist vielleicht etwas ungewöhnlich, in meinem Alter eine solche Verantwortung wie in meinem jetzigen Job zu haben. Aber letztlich geht es um die Qualität der Arbeit und die Leistung, die man bringt, dann wird man auch als Führungskraft respektiert.

Walter: Jeder, egal ob jung oder alt, muss sich seine Position und seinen Respekt verdienen und manchmal auch erkämpfen. Ich habe immer versucht, mit gutem Beispiel voranzugehen und klar zu sagen, was mir wichtig ist, und das dann auch konsequent vorzuleben und einzufordern. Wenn Mitarbeiter gleichzeitig spüren, dass man sich für sie interessiert und ihnen den Rücken stärkt, gewinnt man ihr Vertrauen und findet Rückhalt im Team.

Kann eurer Meinung nach jeder eine Führungskraft werden?

Nipah: Um ehrlich zu sein, glaube ich nicht, dass jeder Mensch dazu geboren ist, eine Führungskraft zu sein. Man muss sowohl die Leidenschaft als auch die Fähigkeit dazu haben, Menschen zu führen. Führungskraft sein heißt auch, Verantwortung für eine Gruppe zu übernehmen und Entscheidungen für diese treffen zu können, was man nicht unterschätzen darf.

Walter: Sehr wichtig ist für mich die Bereitschaft, sich ständig Feedback abzuholen, um sich weiterzuentwickeln. Niemand wird als gute Führungskraft geboren, man kann sich vieles erarbeiten. Und natürlich gehören auch Glück und Zufall dazu, um den Sprung zur Führungskraft zu schaffen.

Nipah: Das stimmt. Für mich war es eine glückliche Verkettung meiner vorherigen Aufgaben, die zu meiner heutigen Position geführt hat. Vor China war ich in einer koordinierenden Funktion in der Produktentwicklung in Deutschland tätig. Bei einem Mittagessen kam ich mit dem damaligen Regionalleiter Asiens ins Gespräch, das zu dem Angebot für meine Stelle in China führte. In China wiederum hatte ich die Chance, mit einer Führungskraft aus der Konzernorganisation zu sprechen, die mir von der Position in Indien erzählt hat. Inhaltlich hatte diese Stelle nichts mit meiner vorherigen Aufgabe zu tun, aber da er meine Arbeitsweise und meine Einstellungen kannte, habe ich trotzdem das Angebot für die Stelle bekommen. Glück ist für mich somit nichts Unverdientes, sondern die Kombination aus Vorbereitung und Möglichkeit.

Welche Eigenschaften prägen euren persönlichen Führungsstil?

Walter: Ich habe klare Vorstellungen von den Werten, die ich vorleben möchte und die ich auch in meinem Team und meinem Arbeitsumfeld sehen will. Transparenz, Respekt, Integrität – das sind nicht nur Schlagworte. Es ist mir wichtig, konsequent zu sein, auch zu einem gewissen Grad berechenbar, um den Leuten in meinem Umfeld Sicherheit zu geben. Gleichzeitig müssen wir unsere Ziele im Auge behalten und bei aller Ernsthaftigkeit auch Spaß haben und zusammen lachen können.

Nipah: Ich bin ein offener Mensch. Einerseits kommuniziere ich klar und offen mit meinen Mitarbeitern und motiviere sie im täglichen Leben. Engagierte, unternehmerisch denkende und kompetente Mitarbeiter sind der Garant für Erfolg. Auf der anderen Seite bin ich auch leistungsorientiert. Eine angenehme Atmosphäre und eine gute Teamkultur allein reichen nicht aus, um auf Dauer zu überzeugen.

Welchen Einfluss habt ihr als Führungskraft auf die Teamkultur?

Nipah: Einen sehr großen. Es geht nicht nur darum, wie man mit seinem eigenen Team umgeht, sondern auch darum, wie man untereinander als Führungskräfte agiert. Gerade wenn sich Führungskräfte untereinander nicht verstehen, färbt das auf die gesamte Mannschaft ab und das wirkt sich auf die restliche Organisation aus.

Unterscheidet sich die Teamkultur in den verschiedenen Ländern, die ihr kennengelernt habt?

Nipah: Teamwork ist allen wichtig, unabhängig vom Land. Wir arbeiten an fast allen großen Projekten in einem globalen Team und verfolgen ein gemeinsames Ziel. Aber kulturelle Unterschiede müssen verstanden und akzeptiert werden, um erfolgreich zu sein.

Walter: Es gibt einen gewissen gemeinsamen Nenner. Unsere FILTER-Werte bringen ihn sehr gut auf den Punkt. Nach diesen Grundwerten wollen und können viele leben, weltweit. Die Unterschiede liegen in der Ausgestaltung der Werte. Respekt oder wie man ihn zeigt, kann in China etwas ganz anderes bedeuten als in Indien oder Deutschland. Hier in Deutschland spricht man Themen eher direkt an, auch wenn sie einmal nicht ganz so gut gelaufen sind. In China könnte das einen Gesichtsverlust für den Betroffenen bedeuten. Diese kulturellen Unterschiede machen die Zusammenarbeit unglaublich spannend und interkulturelle Kompetenz wird ein immer wichtigerer Erfolgsfaktor – für Führungskräfte und Unternehmen. Es ist jeden Tag aufs Neue wichtig, seine Grenzen immer wieder zu verschieben und nicht stehen zu bleiben.

Vielen Dank für das Interview.

Führungskräfte von morgen

Laut einer aktuellen Studie des internationalen Beratungsunternehmens Ernst & Young wird Führung mit vielen ihrer alten Muster brechen müssen. An der Studie „Führungskräfte von morgen“ nahmen 262 Studierende und Absolventen zwischen 18 und 30 Jahren teil. Zu den wichtigsten Führungsaufgaben zählen für die Befragten „Verantwortung übernehmen“ (85 Prozent), „Teamführung“ (85 Prozent) und „Motivation von Mitarbeitern“ (75 Prozent). „Visionäre Ideen“ (38 Prozent) zählen ganz offensichtlich nicht so sehr, denn die Vision wird nicht mehr einer einzigen Person zugeschrieben, sondern ist etwas, das im Team entstehen und wachsen kann. Was wiederum deutlich macht, dass eine Führungskraft nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie ihr Team auch entsprechend zusammenstellt und auch motiviert.

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